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從采購1.0進化到4.0,企業都經歷了些什么?

2018-08-24 11:31瀏覽數:598

越來越多的企業開始重視采購的作用和價值。正如我們前面提到的,一個生產型企業,60%以上的錢是被采購花掉的,所以要想控制成本,就要先控制采購成本。

所有的企業都會有采購業務,但未必所有的企業都有采購管理,也不是所有采購人員都能完成降本增效的任務。如果要讓采購管理升級,提高采購人員的專業度,實現協作供應鏈,必須基于系統來改善。

在企業實踐中,以采購管理升級的關鍵主體(人)與采購管理的關鍵手段(事)兩個維度,把采購管理劃分了4個階段。每個階段的特點不一樣,采取的策略也不同。

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采購1.0——人治型采購

在采購1.0階段,往往也是企業初創期,首要的任務是把產品生產出來,企業對采購第一要求是保證供應、追求效率、避免推逶扯皮,加之要控制人員成本,往往把所有采購責權都放在采購員身上。

在這個階段,老板基于信任用人,而又因缺乏管控手段導致缺乏真正的信任,整體特征為人治型。采購1.0階段大概具備以下幾個特征:

1.負責物品單一,無法形成規模效應

采購只負責與生產有關的物資采購。行政類、人力資源類、銷售類有關職能部門則是自行采購。由于缺乏統一的安排和調配,采購類別比較分散,無法形成規模優勢。

2.績效管理靠“人”

采購員從接到內部客戶的需求開始,開發、選擇供應商、談判、簽訂合同、跟單、付款,全由一個人負責到底。

權力缺乏監管容易引發采購風險,為了避免風險企業往往設定很多審核環節,又容易造成手續繁雜、效率低下。

而且由于審批人員離業務太遠,很難實現有效的監管,只管簽字,不管審批,出了問題大家都有責任,反而很難發現問題。

3.忙業務,少管理

采購部包括采購經理在內都在忙于供應商談判、催料、救火。企業對采購流程、采購戰略、人員分工、數據分析等管理工作嚴重缺失,企業上下包括采購經理根本沒有能力和精力做管理與優化。

采購1.0過度依賴個人,存在很高的不確定性與風險。企業需要建立一套采購流程、管理制度來規范采購管理,從而獲得更好的價格優勢。

2

采購2.0——法治型采購系統

采購2.0與1.0相比,不再僅僅追求滿足供應,而是通過調整供需關系引發供方的充分競爭來實現價格最優。

管理方面摒棄對個人績效的依賴,通過制度建設與流程建設實現采購管理的陽光化、規范化。

總結起來,采購2.0階段有4個明顯特征:管理集中化、過程陽光化、分工專業化、流程信息化。

1.管理集中化

為了規范采購管理制度、統一采購流程,在采購2.0階段,企業往往將分散在各個部門的采購職能進行集中,實施統一管理。

除原材料外,企業還將MRO類采購( Maintenance維護、Repair維修、Operation運行)、建設工程類采購、服務行政類采購等凡與花錢有關的項目都集中到采購部門進行管理,由采購部門按統一標準流程進行采購。

集團型企業隨著業務的發展,為了解決下屬公司需求分散、信息不暢、資源不共享而導致的重復采購、重復儲備等問題,開始著手對各下屬公司采購需求的整合,從而降低采購成本。

另外從合規的角度推進集團化采購,采購管理權限向集團集中,從上到下形成一整套完整的采購流程和制度,解決下屬公司操作不規范、過程不透明、人為干擾多等普遍性問題。

2.過程陽光化

為了降低采購人員暗箱操作的風險,在采購2.0階段,企業推行過程陽光化管理。

對內強化管理職能,統一管理流程,健全管理制度;對外則注重充分尋源,廣泛對外公布采購需求,鼓勵更多符合條件的供應商參與競爭,并按事先規定的評標標準擇優確定供應商,讓所有的操作流程都透明化、陽光化。

有的企業還成立專門的監督管理機構,如招投標監督管理辦公室,以強化對采購活動的全程監督。

3.分工專業化

為規避采購人員“一條龍”式業務操作所帶來的風險,實現采購人員專業化分工,在采購2.0階段,企業往往把采購過程進行分段處理,實施“采”與“購”兩大職能分離。

有的集團公司規定由集團負責開發和認定供應商,子公司負責具體的下單與庫存管理;外企則實行戰性采購段模式,這些都體現了采與購的分工專業化的特點。

4.流程信息化

隨著業務的發展,企業建立起了一套完整的規范化采購體系,但往往由于企業內部強大的慣性,經過一段時間后慢慢“還原”為原來的工作模式。

為了不讓變革倒退回去,企業在這個時候就希望通過一套軟件來固化采購流程,提高采購操作效率,也有利于追溯、監管和審計。

總而言之,在采購2.0階段,強化了管理體系,規避腐敗事件發生,但其本質仍是價格導向,是用體系來壓供應商價格。

招標采購可能會被濫用,以低價中標,造成好的供應商進不來,差的供應商不肯走,長期運作會破壞與供方合作關系。

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采購3.0——跨部門協作

在2.0后期,隨著招標的進行,供應商降價的潛力不斷被挖盡,降到一定程度已經無法再降;而單純壓低價格也會造成的質量問題、供應商合作意愿下降問題。

企業意識到推行戰略采購,降低成本,只靠采購部一個部門是無法實現的,必須實行跨部門的溝通。

企業一旦壯大,由于考核、文化、管理者的個性等多種原因,部門之間往往容易形成“部門”墻,各部門只關注自己部門的績效,無人從系統上對總成本負責,反應緩慢,內耗嚴重。

從采購1.0進化到4.0,企業都經歷了些什么?|敏捷供應鏈管理


企業內研發決定品類、規格,生產部門影響收貨、驗收,這些都對成本和供應商有很大的影響。

企業認識到采購與研發、生產等部門之間需要達成戰略共識,以系統觀、大局觀為指導原則進行高效協同,才能產生好的效果。

企業在采購3.0階段,必須進行“拆墻”活動,從靠采購部一個部門背降本指標,到跨部門協作,各部門協同實施戰略采購與降低成本活動。

采購3.0主要作法是以采購降本為目標,對采購物資的品類進行標準化、通用化。

4

采購4.0——供應鏈生態

在采購3.0階段,企業推行戰略采購,拆除部門墻,通過消除企業內部的浪費與減少內耗獲得了成本的降低。

當浪費與內耗削減到一定程度,如果還要使采購成本繼續大幅降低,就要跳出公司的一畝三分地,開拓更富饒的金礦——供應鏈管理。

發動供應鏈上下游的企業共同參與,降低供應鏈成本,這是一種全局性、系統性降本,也可以形成供應鏈生態。

最典型的就是,有些企業開始建工業園,把所有供應商全安排到工業園區里,要求供應商在短時間內就能送貨。

供應鏈生態指的是供應鏈上下游企業互助共贏,產生價值創造的乘法效應。一個供應鏈的生態系統,成員間互相學習、互相借鑒、資源共享、能力互補,創造更大的價值空間。

供應鏈生態系統的形成,可以說是采購工作最能體現價值、最有成就感的事情。

除了供應鏈的核心企業組織生態圈,供應商由于市場競爭和自身發展的需要,也不斷進行技術創新與管理提升,核心企業及時了解供方最新動態,充分利用,就會獲得基于供應商創新帶來的競爭優勢。

采購管理層級上由企業內部協同進入供應鏈生態系統,管理的目標由成本管理升級為價值創造。

采購4.0具有如下5個特征:

1.跳出圍墻

采購4.0的參與主體已經不是一個企業,而是這個企業的供應鏈上下游伙伴,包括客戶、供應商,甚至供應商的供應商。

2.價值創造

進入采購4.0階段的企業,大都是目標長遠、管理卓越,希望通過價值創造打造供方、企業、客戶可持續發展、多贏的供應鏈生態系統。

3.高效協同

不斷優化信息流、物流、資金流,實現供應鏈成員之間的高效協作。

4.互助提升

把供應商的問題當成自己的問題,不斷支持、輔導供應商,提高供應商的能力與管理水平。同時也向供應商學習,充分挖掘、利用對方的專業能力。

5.定位升級

采購中心向供應商支持中心、采購聯盟或行業平臺升級,成為真正意義上的利潤中心。

企業在采購系統的升級過程中,需要的是簡單而有效的工具方法掌握全貌,劃分階段,分步實施。采購部門及其人員更是需要提升自己的專業度,做到上接企業戰略、供應鏈戰略,中接內外部協作,下接績效產出,實現從企業的成本中心向企業利潤中心的轉型。




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