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績效評估,關鍵是溝通而非評估

2018-12-20 10:10瀏覽數:287
績效評估是執行力的開關,其目標是依托溝通、反饋等方式將員工的潛力發揮極致,從而幫助他們提高工作效率。



績效評估是一種出發點很好的管理流程,但企業實際運用時存在著不少問題。根據我多年的觀察,發現有以下五個普遍問題。


  • 一是大部分員工認為績效評估標準不清晰,也不能量化,甚至事情做完才定考核標準。

  • 二是員工很不喜歡績效評估,認為如果與老板關系不好,這會成為老板修理自己的手段。

  • 三是管理者也討厭做文檔工作,寫不出手下的工作目標,且評估員工時,除非都是好話,否則很容易吵起來。

  • 四是員工希望上司能及時反饋,但目前很多績效評估機制都做不到。

  • 五是評估機制缺乏透明化,很容易變成一個濫權的手段。

你不知道績效評估有多重要


績效評估可被視作唯一一條上司與下屬之間較正式的溝通渠道。過去,這條渠道被曲解了,也沒有發揮好,所以才出現上述那些場面。下屬整天都希望與上司多溝通,讓上司準確知道自己的表現,也希望得到上司的幫忙,這些應在績效評估流程里面發生。但很明顯,許多下屬將績效評估看成上司修理自己的機會,所以都不太愿意“face the music(承擔后果)”。


從老板的角度看,他們知道績效評估很重要,且做好績效評估必須要下很多功夫,比如解釋清楚目標等。很多老板單純希望將人請進來后,什么都不用做,問題就可以解決了。其實,當你招聘一位新人,如果不能花時間帶他盡快進入軌道,那對雙方而言都是內耗。


我覺得,大家知道績效評估很重要卻不愿意去做,還是因為不知道它到底有多重要,且操作方法也不對。依我之見,績效評估是執行力的開關。策略定好后,需將策略內容分配并落實給每位員工。倘若做不到這點,那該企業也沒什么執行力可言。



五大原則設計績效評估系統


建立有效的績效評估流程,首先要明確定位,讓企業上下明確地知道績效評估是唯一的正式溝通渠道,上司與下屬雙方都有責任、義務利用好此渠道。其次,定位清楚后,我們應設計適合自己企業的績效系統。對此,我將提供一些設計原則供大家參考。


目標要清晰

大量調研中顯示,員工對上司最大的意見就是“目標不清晰”。多數時候,上司在沒有做好充分準備的情況下,就將一個不清晰的目標傳達給下屬。到年終績效評估時,雙方會因此產生種種誤會。所以,上司必須要花時間厘清績效評估工作,明確相關目標,這比任何激勵機制都更有效。

設計自己的KPI


過去的人力資源專業里,會用“服從”作為關鍵素質來衡量員工。今天,這類關鍵素質已經過時了,取而代之的是“投入”。當下,管理層面臨的最大挑戰是怎樣提升員工對工作的投入度。《驅動力》(Drive)一書中提到,如果要員工全身心投入工作,最好讓他設定自己的工作目標。我很認同這種說法,并實踐了好些年,效果非常不錯。


每年設定新年目標時,我通常會與下屬坐下來,先將我的思路、策略同他解釋清楚;然后,讓他回去根據對我的思路、策略的理解,設計自己的工作目標。下次見面,我會讓他闡釋自己設定的目標,說明其目標的可靠性。我發現這個方法有很多優點:首先,這樣做是了解下屬最好的途徑;同時,從他自己設定的目標里,你可以看清他的思維方式,有時會收獲許多意外驚喜。當然,你要考慮到這么做的時間成本。不過,此方法不太適合用在新員工身上。

個人提升計劃


有效的績效評估流程應該包括個人提升計劃。業務目標的評估固然重要,而個人提升計劃進度的評估亦不可省去。上司的責任,除了與員工一起制定個人提升計劃,還應該幫助員工完成計劃。


曾經,我有一位員工,他個人提升計劃里寫著“報讀某商學院”。作為他的上司,我需要作出配套的工作安排,盡可能地幫助該員工順利完成其商學院的學業。

溝通機會


績效評估是一個與員工建立有效溝通的好機會。但必須強調,千萬不要一年才同員工溝通一次——相隔一年,溝通很難順暢。我建議最少每季度保證一次溝通,不一定是很正式的場合,可以在吃飯、喝咖啡時進行,能覆蓋績效評估中應溝通的所有內容即可。


同時,你也需要記住,下屬通常沒有太多機會與上司溝通,他們往往擔心上司是否知道自己做了什么。因此,不要放過這種溝通機會,你要讓下屬展現他過去的業績。即使你已經知道他的功勞,仍需制造機會給他們直接表達并獲得認可,這會讓工作事半功倍。

溝通心態


績效評估應改為“績效溝通”。作為上司,你的出發點是溝通,不是評估。而溝通是指你不光要知道員工的工作進度,更重要的是了解他們處理事情的方式方法,以及你能給予的幫助。每次與下屬溝通時,只要抱著幫忙的心態,我相信會很有成效。


做績效評估,難免要討論到下屬“需要改善”的地方。當談到這些問題時,上司必須態度真誠,對事不對人,且希望下屬成功。應該牢記,你的責任就是將下屬的潛力盡量發揮出來,所以,一切溝通、反饋都應該基于此目標出發。


很多績效評估機制有“形象”問題——員工認為績效評估是某種“批判時刻”。這種“形象”是企業與員工溝通的失敗之處。對績效評估的正確認識應為某種溝通機會,其目標是幫助員工提高工作效率。


故此,我強烈建議動用詳細的機制確保溝通的方法與內容,從而傳達“績效評估”的正確定位。



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