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人力資源管理機構哪家好?5條底層邏輯掌握到|思博企業管理咨詢【官網】

2019-02-26 09:48瀏覽數:85

2019年,要做好人力資源工作,請好好思考這5條底層邏輯。

2019年伊始,HR圈子里又開始了新一輪對未來趨勢的判斷和預測,尤其是 “小趨勢”概念,更有可能引爆很多HR已經十分脆弱的神經。但在我看來,對未來趨勢的感知,不應受限于一個又一個陌生的概念,更應該直擊內心,相信你所接觸、認知的真相。很多時候,也許就是概念令原本已經模糊的前方變得更加深不可測。


當大伙都在討論趨勢時,我反而想往回走一走,討論一些我認為不太會變的人力資源管理的底層邏輯。就像筑牢房子的地基,我個人認為所有對未來趨勢的判斷和應對,都應該建立在遵循底層邏輯上才有可能實現。從這個角度出發,我想談5點并不成熟的想法。


1

時刻將產出作為第一要務


當戴維·尤里奇提出從“關注活動到關注成果”這一振聾發聵的觀點時,我就認為,無論人力資源管理的角色、職能、定位、表現如何變化,這一要求都應該成為所有人力資源管理者牢記和遵守的第一準則。


“人力資源部不應該關注做了什么,而應該關注產出和成果是什么。”此話知易行難,口頭上說容易,真正實踐很難,而且一不小心,就走到了關注活動的陷阱。什么是產出和成果?我個人理解,就是結果,或者說結果的表現形式,這種表現形式應該是具象化和可評估的。從另一個角度講,你對工作最后要有一個清晰的可表述的形象,必須要評估結果的形象與你心中的形象是否吻合,只有吻合,才能去討論工作的成效。


這話可能有點拗口。舉個例子,現在有很多HR熱衷于學習財務,學習心理學,并當然地認為這是提高工作價值的有效途徑。但是,我想從另一角度分析一下。這恰恰是關注了活動的過程,而忽視了結果和產出。我們要從根源上分析這種學習的行為。HR們為什么需要學習財務、學習心理學?可能是因為想讓自己更好地理解公司、理解業務。這很正確,但是需要警醒的是,如此理解,學習財務、學習心理學就應該是理解業務的過程,而非成果。沉迷于財務、心理學理論架構學習的行為并不一定值得提倡。而只要我們能夠通過各種途徑理解公司、理解業務,那么不專門學習財務和心理學,我認為也無可厚非。


因此,請各位再緊追發展趨勢之余,一定要牢牢記住,“關注成果和產出”才是第一要務,在行為背后請多自問“為什么”需要這樣做,不這樣會怎樣?


2

推動發展才是硬道理


如何判斷人力資源管理的工作是有成效的?也許,我們能說出很多,就如工作總結提到的,從人才引進、培養、激勵、考核等等方面導入。長篇的工作概述貌似完全能佐證我們工作的成果十分令人激動,但相反,這恰恰是人力資源管理落入“專業深井”的極佳證明。就如,德魯克老先生在《管理的實踐》中所言:


“理論上,幕僚的觀念很有道理,但實際上卻窒礙難行。幕僚非但不能為實際在第一線的運營主管服務,反而試圖變成他的主人。他們非但沒有從企業的目標和需求中找出自己的目標,反而極力推銷自己的專業知識,仿佛把專業的追求變成終極目標。”


如此,判斷工作成效的答案是不是變得撲朔迷離,讓人摸不著頭腦呢?如果不能用實際的工作過程來判斷成果的話,還有什么是合適的呢?對于這個問題,我會用唯一一條標準:“發展才是硬道理”。


人力資源管理的工作成效一定體現在推動公司發展上。我們的工作思路要從公司發展的目標中去逆推尋找,最后評判的依據也是公司是否達成了發展的績效。簡單舉個例子,如果我們要把人才作為工作重心,并非簡單設計人才引進、培養等方法,而是一定要明確公司對人才的要求和目標,再逆推路徑。只有達成了公司發展對人的需求,才能說人力資源管理采用的方法是有效的。


3

常問如何和業務同頻共振


我認為HR是否具備業務導向的唯一標志就是能與業務同頻共振。所謂同頻共振,就是HR要擺脫中央幕僚的角色,與業務部門在思想、意識、行為方面協調統一,產生共鳴。在這個問題上,我們很多時候也容易陷入“關注過程,忽視結果”的陷阱。比如,我相信有很多HR聽說過,要有業務導向,HR必須參加業務部門的會議,和業務部門一起去拜訪客戶等等。但真當你去如此操作時,又會碰到各種阻礙,結果HR們就會產生“如果不這樣做,怎么可能業務導向”的疑惑。我想說的是,無論你是去參加業務部門會議,還是一同去拜訪客戶,我們都可以視為達成業務導向的過程,這個過程并非唯一路徑,也并非最佳路徑,當無法達到業務同頻的結果時,我們應該學會果斷放棄。


如何才能有業務導向?我個人認為要常自問是否同頻共振,這種共鳴一定體現在思維和行為模式上。從我的角度,我認為有三個階段可以進行衡量。


首先是理解需求,對于業務部門提出的需求,作為HR是否理解。比如,我經常說,當業務部門給你提出用人需求,明天就問你是否有合適人選時,你一定要學會反思業務部門的行為,并深究自身工作不匹配的原因。因為很多你看起來不可理解的需求背后,反應的正是業務部門的思維和行為模式。


其次是滿足需求,是否能在最佳節點上滿足業務提出的各類需求。我一直認為HR要像一個強大的資源輸出平臺,無論業務部門需要什么,都能在這個平臺上得到源源不斷的各類資源。當我們的產出與業務需求存在時間差,且得不到業務理解時,我覺得HR一定要反思。


最后是挖掘需求,這是同頻的高級階段,也是HR引領和推動業務發展的標志。此時,HR與業務的默契達到最佳,HR能夠利用自己的專業知識挖掘業務未來發展過程中可能存在的需求,并且提前進行布局,這會使業務的發展更加順暢。當然,我個人認為前提一定是HR和業務能夠達到高度互信。這點很難,但是值得我們一直努力。


4

你的價值來源于他人的認可


很多時候,HR付出了很多,但仍然會收到公司上下各種“不理解”的評論。此時HR必定會無比郁悶,并當然發散出企業不重視人力資源管理的結論。我開展HR工作的心法之一,就是無論什么時候,都要反省自身。不能簡單將問題歸結于外部環境或他人想法,而是需要反省一下自身的行為、工作是不是導致問題的原因,如果我們改變方式,改變行為,是不是會得到更佳的結果。



從這個角度講,很多時候HR自認為的付出往往是最低效,最不得到認可的。而那些高段位的HR,一定是此地無聲勝有聲,在潤物細無聲中得到各方的認可和贊揚。因此,我希望HR們牢記一點,并非你認為做得多,結果就一定好,你的價值不來源于你認為的努力,恰恰來源于他人的認可和贊賞。你可以想象一下,無論你做了什么,只有當公司的明星部門、明星員工在各類場合下,認可你的工作對他們的業績、他們的成長產生了價值,你的價值才能得到體現。


如何得到他人的認可,我覺得一個最為重要的前提,就是雙方互信。很多時候,你的努力人家不認可,恰恰是因為雙方存在著各種隔閡,互不理解,互不信任。結果,常態的工作都會被異化為各種“錯誤”。而建立互信的前提,恰恰是HR要用獨立的人格品牌去推動各種工作落實,不管工作是事務型的還是戰略型的。因此,我一定建議HR要學會讓他人暴露在聚光燈下,自己悄悄躲在角落里鼓掌。


5

既要“專業”又要“不專業”


這話聽上去有些矛盾,但卻是HR工作中必須平衡的一種狀態。從各種討論HR角色職能的文章和書籍中,我們都可以深深地感受到對HR“專業”的批判和憤恨,但這種對“專業”的批判有時會把很多HR引入歧途。


我們需要明確一下此“專業”非彼“專業”。因此,我們一定要熟知“專業”的最佳定義。


從“專業”角度講,這要求HR們必須掌握扎實的理論功底和嫻熟的工作技能,能在各種交織復雜的線索中整理出問題的本質,就如醫生能利用驗血、B超、CT等工具數據,結合自己的理論判斷疾病的原因并給予精準化治療一樣。因此,此時要專業,就要求HR們在自身的理論范圍內做精做細,能一針見血的找到問題的本質,能通過嫻熟的技能解決問題。我相信,如此才能不斷贏得服務對象的信任和認可。


從“不專業”角度講,這要求HR們一定要學會站在整個公司發展和運營的角度去解決問題,而不能死死咬住HR的規范、流程、制度而不做變通。因此,此時的“專業”恰恰是解決問題的能力,是推動發展的能力,是令人滿意的能力。這些能力可以說是HR工作冰山下的部分,并非是那些技能可以覆蓋,更多體現的是HR對人性的洞察力、對業務的解決力和對發展的判斷力。


因此,HR們既要有冰山上具體的“專業”技巧和操作手段,又要有冰山下深層解決問題和推動發展的“專業”。同樣的,在我看來,這種平衡矛盾的能力恰恰是HR能夠贏得認可和贊揚,取得互信的重要前提。



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