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十強咨詢機構:企業全面預算管理的常見問題及應對之策|思博企業管理咨詢

2019-06-26 09:23瀏覽數:97

多數企業對于全面預算管理想必已經不再陌生,其作為企業管理系統的一部分,在聯結企業戰略與執行、優化資源配置、控制經營風險等,發揮了重大作用。通常,渡過初創階段的企業都需要建立較為健全的全面預算管理體系來指導經營,從預算內容、指標、組織、職責、程序、流程、表單、制度等方面形成了一套固定的操作規則。近幾年服務了不少企業預算與成本控制咨詢項目,在提供咨詢服務過程當中,本人觀察到預算管理基礎弱、預算編制不準確、對于預算管理的信心動搖,認為預算無用、預算管理就是要強調剛性等問題是大家關注較多的,以下就上述問題談談我的理解及應對策略。

問題一:基礎弱

預算自20世紀90年代中后期引入中國,至今發展已經有近20年時間,可以說預算管理方面積累了很多的經驗,但是這些經驗更多是在大型國有企業或外資、大型民企,對于成立年頭不長或管理基礎較弱的企業,其預算管理水平仍然較初級。結合近幾年服務的客戶來看,主要表現有:預算管理責任中心尚未建立,各級預算管理機構的職責界定尚不明晰,預算指標體系有一些關鍵指標但是有層次的指標體系尚未建立;沒有根據不同的預算內容去靈活采用固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算等不同的預算編制方法等,預算控制不靈活。總而言之,初創期企業尚于打市場階段,對于通過預算管理來提高企業投入產出效率的認識尚不深入,抓住了一些框架、要點,但是尚未形成體系化的管理。

解決辦法就是引入外部機構或職業經理人快速地構建科學的全面預算管理體系,加強目標初設-預算編制-預算執行-預算分析-預算調整-考核與評價全環節的培訓,同時加強對銷售預算、生產預算、存貨預算、采購預算、資本預算等不同預算內容管理方法的認識。這一環節要注意預算管理體系本地化時切忌盲目照搬, 因為不同管控方式、不同行業企業的預算管理模型有差異、重點各不同,企業應當建立起持續優化機制去探索與企業特點匹配的預算管理模式。

問題二: 預算編制不準確

預算是對于預期要達到經營成果的數字化表現,既然是預測,預算就存在有可能與實際情況相偏離的情況。原因主要包括:業務沒有定型,市場處于打游擊的狀態;市場格局出現大的起落,但事先沒能預測出這種趨勢;組織架構、核心產品進行了重大調整、沒有歷史數據做參考;關鍵財務數據由上級拍板定奪,預算據此編制,不幸的是上級拍板數據嚴重脫離實際, 影響預算編制準確性;經營層有意打埋伏,讓預算更寬松,以便得到較好的預算分數。

預算內容包括生產經營預算、資本性支出預算和資金預算、財務預算。其中業務預算包括銷售預算、存貨預算、生產預算、人工預算、成本預算、采購預算、費用預算等。預算涵蓋的內容眾多,想要做到完全準確、與實際數接近一致是有難度,企業只能是通過持續優化,使得預算數與實際數的偏離情況縮少,預算管理更加精細,能更加準確預測到未來經營環境、經營成果。同時預算編制審核時,審核小組應對市場環進行反復評估以避免預算松弛,減少人為主觀因素影響;允許不同預算內容準確率不一,對于常規性業務如費用預算、人工預算、成熟產品預算等可以參照歷史數據以提高預算編制準確性,對于隨市場波動的業務如銷售預算、采購預算可以實行滾動預算,將預算期與會計年度脫離開,隨著預算的執行不斷延伸補充預算,逐期向后滾動,提高預測準確性。

問題三:預算管理無用

預算編制耗時耗力,并且編出來后與實際差距很大,超預算時有發生,預算并不能帶來經營業績顯著改善等等這些問題的出現,導致也有些人會懷疑預算的作用,認為預算無用。尤其隨著企業對于一些柔性的管理要素重視,如企業文化建設的重視,員工積極心理對于工作效能改善的關注,預算好像只會限制員工手腳,影響工作積極性,降低企業的創造力。

全面預算管理作為眾多管理手段中一種,有其特定功能,非有他不可,僅有他還不夠。

一是能幫助企業進行預算控制。進行成本費用控制如辦公費、差旅費、市場開發費用、采購成本控制是預算最基礎的應用,預算是員工與企業一種契約,如果沒有這種契約,員工花錢就會大手大腳,企業管理失去控制,有了預算就可以合理配置資源,把錢用刀刃上,讓員工在框定的額度內做成事。

二是預算也能幫助企業掌握與目標的差距。企業在財務分析時常用了一種方法預實對比分析,通過預算數與實際數的差異分析,針對差距分析原因,制定改進措施,如果僅做同比、環比、結構分析、趨勢分析,事先沒有預算、目標,那么企業發展就會失去燈塔和方向,目前行進到哪里、隔目標多遠就會不清楚。

三是優化配置資源,合理安排資金。企業經營追求以較少的投入得到最大的效果,企業資源總是有限的,而要做的事情往往又很多,哪些是重點業務需要更多的資源,這些都是要需要提前謀劃,把資源投入到最需要的地方。如果提前做這樣的安排,心往一處想、勁往一處使,企業更容易形成發展合力。

問題四:預算控制越嚴越好

有些集團管理人員為了提高預算執行率,就要強調預算的剛性,包括:預算控制無論是項目預算還是費用預算,都需要進行盡量實行單項控制;下屬企業每發生一筆業務支出都需提交本部審核;對于超預算事項,無論超出多少,都要提高審批權限到總經理審批。

乍一看,無論是從時間上還是從事項上,本部都擁有絕對的決策權,好像把所有的事情都抓住了,風險就控制住了,然而實際情況相反。會產生什么后果呢? 有些部門為了完成指標會突擊花錢,因而會帶來一些不必要的業務支出;也有些部門為了避免成本超出超算過多,而把一些本應在當期完成的事情延后。進行單項控制后下級單位采購一些小型工具器、都需要到集團審批,造成審批流程過程,時間過長,員工們做事情的耐心磨沒了;大型企業集團超預算不到3萬元都要到總經理審批,造成資源錯配、好鋼未使在刀刃上。

事實上,預算管理不能在刀切,預算管理的剛性需要根據企業發展階段、所處行業、預算內容來掌握。

一是動態環境下宜“柔”、穩定環境下宜“剛”。如果企業處于萌芽期或者發展期的產業環境中,未來的不確定程度高,市場和需求的變化都不易預測,這種情況下應強調預算的“柔性”,預算管理主要起減少經營不確定性的作用。如果企業處于成熟的產業環境中,未來的透明度大為增強,就要強調預算目標完成的“剛性”。

二是年度預算宜“柔”,季度、月度預算宜“剛”。遠方可能看不清楚,但腳下卻要看得仔細。年度預算的編制可以只有基本的框架和原則,為可能的調整留下空間,但季度和月度預算卻要盡可能詳細完備,要強調預算執行的“剛性”。

三是,運營宜“柔”,戰略宜“剛”。預算是連接戰略與運營的橋梁,主KPI指標(如利潤、營業總收入、凈資產收益率) 直接關系到戰略的達成,是主目標,過程預算指標(如單位消耗、管理費用)只是和戰略間接相關,是輔目標。對前者的調整要規定嚴格的限制條件,一般每年只在7月份調整一次。后者屬于企業內部資源相互間的調整,大多屬于運營層面的變動,并不影響企業的戰略目標,調整頻率可以放寬。

總之,預算管理的最高境界,已經上升到了“人性”的層面。在這個層面,預算已深深烙在員工頭腦之中,已經成為企業文化、員工行為的一個組成部分,有形的規章制度已經無關緊要。這時的預算執行者,能深刻理解和自覺接受他們親自制定的預算標準,從而把預算的執行,看作是自己義不容辭的責任,而不會視之為上級強加的任務。

在達到預算管理的最高境界過程中,企業預算管理始終都在持續優化的路上。


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