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十強咨詢機構的人力資源部怎么樣的?,你那只是“居委會”|思博企業管理咨詢

2019-07-31 11:17瀏覽數:63

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企業戰略是人依據市場趨勢、競爭對手、政府政策三項要素制定的,而戰略制定和執行落地的主體是人,因此最重要的資源就是人。


如果企業或者HR沒有把這項要素擺到正確的位置,那么其他兩項無論花多大精力,都無法獲得好的效果。


簡單來說,人,才是最應該先行的業務。對人才的思考,應該是一種戰略性、前瞻性的思考。


那么,什么是“人才戰略”呢?簡而言之,就是企業管理者通過戰略性的人才規劃及前瞻性的管理,確保組織能力與工作流程能夠在適當的地點、適當的時機可持續地提供適當的人才,以滿足短期及長期的商業目標。


人力資源工作者在基于人才戰略思考人力資源工作時,很容易產生三種“幻覺”,筆者通過案例分析,希望HR同仁們在實際工作中能夠回歸現實,規避這些錯誤操作。


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幻覺之一:萬能的救世主


HR在進行人才定位時最容易犯的錯誤之一,就是盲目拔高人力資源工作的成效,造成驗證價值的極度困難。


比如:前幾年許多企業動輒就大談特談人力資源“推動公司戰略轉型、文化變革”項目,看起來格調很高、專業性十足,但事實果真是這樣嗎?

實例:

多年前,筆者工作的M公司經歷由重資產向輕資產的轉型,公司將很多商業項目交由社會眾籌,而公司自身轉為資產運營方。


作為培訓副總,筆者當時帶著團隊共同思考,我們應該從培訓角度設計怎樣的項目來助力公司完成這項業務變革。


討論了一周之后,我們寫好了方案,將名為《XX學院:助力公司輕資產轉型》的項目主題提交給了總裁辦。


三天后,總裁辦將附有總裁意見的方案反饋給我們,上面赫然寫著三個字:有點大。


“有點大”是什么意思?圍繞這三個字,我們團隊展開了想象。


總裁是說預算有點多?還是說人員覆蓋面太大?還是說項目的調子定得有點高?帶著這些疑問,整個團隊又反復討論了一周。


之后,我們將項目略作調整,題目改為《XX學院:助力公司輕資產轉型下的人才培養》。


主題重新遞交總裁辦后,這次只花了一天,總裁辦就將總裁意見反饋給我們:同意。


為什么第一次的主題“有點大”?為什么第二次的主題順利通過?


其實原因很簡單,一家公司的戰略調整、業務變革、文化轉型都是自上而下的,其根源在于老板做這件事的動力、資源是否充足,而各部門只是各司其責,助推落地。


我們換個角度思考,如果沒有HR,沒有企業大學,老板要做業務轉型,能不能做?


顯而易見,只要老板的判斷正確,企業的資源充足、實力強勁,做戰略、業務的轉型并不困難。


事實上,公司戰略轉型、文化變革的天花板是老板,而不是HR


那么,為什么信息化、財務、審計、PR等管控部門不熱衷于打出一個“XX部門推動公司變革”的標語呢?難道他們沒有在變革中發揮任何作用?


實際上,企業在任何一次戰略或文化變革中,各個部門都需要起到作用,不只是人力資源部。


人力資源部門之所以喜歡在這個時候打出“推動變革”的標語,除了老板直接授意之外,更深層次的原因在于“價值證明的恐懼感”——擔心不能在這一波“行情”當中緊隨其后,更擔心在變革中不能體現出自己作為非業務部門的價值。


那么,HR在公司戰略、業務助推當中到底起了什么作用呢?我的答案是:打造人才供應鏈。


人才供應鏈是人才培養工作的直接目標,可以說,人才培養工作是通過對人才供應鏈的“數量缺口補充+產品品質打造”,來支撐公司的戰略和運營指標落地的。


不可否認,HR很多時候容易將人力資源工作的成果盲目拔高,造成驗證價值的極度困難。


比如:人力資源部門的任何工作都要直接和業績、銷售掛鉤,造成市場趨勢好則人力資源部有用,市場趨勢不好則人力資源部無用,似乎人力資源工作必須搭上業務部門的“東風”才能生存。


人力資源工作是以人為核心,以業務為動力的因此,務實、落地地界定自身存在的意義,是所有企業人力資源部、HR的原點。


要思考“我能做什么”“能達到什么效果”,而不是盲目拔高自身價值,或者妄自尊大認為自己真的可以直接成為企業戰略的推動力。


人才供應鏈就是人力資源工作的核心。如何通過選、用、育、留的各種手段補充人才供應鏈數量和質量的缺口,是一切人才工作的原動力。


HR切不可認為自己或者人力資源部是萬能的救世主,去和業務部門搶成果。

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幻覺之二:密聯業務很容易

實例:

五年前,一所企業大學的院長帶著團隊到我們學院參訪交流。


過程中他拋出一個觀點:“我認為所謂的HR密聯業務,有一個非常突出的表現,就是我們人力資源部的同事去業務線領導那里交流,可以聊兩個小時業務而不談人力資源工作。”持這種觀點的HR,很明顯缺乏一種對業務工作專業性的“敬畏心”。


于是我問他:“你們兩個小時對話都聊了些什么?”


他說,我們會問劉總,您這個部門今年業績情況怎么樣?團隊人員穩定度如何?執行力有沒有問題?哪些地方需要我們支持?……


我忍不住反駁了一句:“如果這就是HR密聯業務,那只能說明一個問題,就是你們的業務部門的專業性太水了。”


這個場景,確切地說應該叫做“十萬個為什么”,更貼切些應該叫做“求科普”;而坐在對面的那個“老司機”,在那一刻會作何感想呢?


我為什么這么說?因為任何公司都是一種權力或專業職級架構,任何業務部門由下至上都有類似于專員、主管、經理、總監、副總、總經理這樣的梯級架構。


那么試想,一個業務部門的新任專員,他之所以能成為專員,意味著他過往在學生時代至少學過相關專業(3-4年),那么他需要多久才能成長為經理?快的大概也需要3年左右的工作實踐,職級越往上需要的時間越長。


那么,一個基本沒學過業務部門專業、幾乎沒有相關專業工作經驗的HR,憑什么跟對方的部門領導對話兩個小時業務而不聊人力資源工作呢?


這種類型的對話,本身就類似于“十萬個為什么”,或者小孩子向父母求科普性質的發問。


HR認為這是在對話,其實在對方眼里,就是一場非常皮毛、水平差異巨大的“討教”而已。

如果HR真的能兩個小時和對方水平對等地交流業務,那么只能說明這家公司的業務太水了。


試想,一個做產品研發的經理來到人力資源部說,我跟你(HR)聊兩個小時的STAR、人才盤點、薪酬分位設計而不聊業務,估計沒有一個HR會相信。


曾經學院的有些同事找到業務部門經理,名為“交流”,實際上也是這種“討教”。所以對HR這種水平的所謂“對話”, 業務部門不耐煩也就在情理之中了。


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幻覺之三:員工滿意=工作到位


人力資源的第三個幻覺就是“員工滿意即為佳”。


實際上,這里牽扯出一個問題,就是HR在對內管理上,關鍵精力應該向上看(重點看老板和戰略),還是向下看(重點關注員工滿意度)。


在一家企業擔任學院院長的時候,一個區域的人力資源總監W女士來電求助:“我們區域準備做一次團隊建設,您經常組織一些公司層面的活動,給我們點建議吧?


我問她:“你原計劃做什么團建活動?”


她說:“我安排小伙伴問了辦公室的員工,他們都很高興,有的說想出去野營登山,有的建議去卡拉OK,還有的說想去國外感受一下異域風情,有個別員工還問如果地點遠了公司會不會派車,還有員工問親屬能不能一起參加……所以,我們想做一次戶外的團建活動,大家去遠足、露天燒烤、唱歌,這樣應該很開心。”


聽到這里,我感到后背一陣陣發涼,忍不住問:“你確定要這樣操作嗎?”


她說:“其實我也很困惑,拿不準這樣老生常談的團建方式是否足夠好。”


我告訴她:“這不是好不好的問題,如果你問我建議,那么我就建議你再找兩類人問一下。一類是幾個部門的總監或副總,另一類就是你們的大老板。”


當天下班前,W女士給我回電:“我問了您建議的兩類人。首先問了幾個部門的副總,其中管規劃設計的劉總說,他們部門日常和營銷部門經常有一些業務上的PK,而且除了業務工作之外大家來往不多,所以他建議在這次團建的時候能夠讓這兩個部門的同事穿插在一起,聯絡一下感情;另外他們部門的工作性質要求大家經常出差,這次團建大家難得聚在一起,也希望單獨給他們留一點時間,找個地方在輕松的環境下進行一次工作復盤。


然后我又問了區域總經理張總,張總說這次團建很好,應該早點舉辦,區域這半年人員流動比較大,趁這個機會大家好好地融合一下;另外新入職的同事不少,到時可以找一個放松的環境,比如游泳館、會所等,每個部門選一位新員工代表跟他交流一下,讓他對大家多一些了解;還有,這次不光是玩,最好還能夠找一個外腦,跟大家分享一下行業發展的新動態;最后,這次活動一定要辦出質量,如果費用上有問題,隨時來跟他匯報,他會給財務打招呼……”


我問她:“現在,三個層級的人給你的意見都不太一樣,你聽誰的?你此刻的想法,還是去遠足、燒烤和唱K嗎?”


從上面這個案例不難看出,人力資源部發起的很多活動,其指向實際上來自于組織的需求,而組織是分層級的,對于高層、中層、基層三個層級,我們應該如何去看待呢?


我們在設計任何人力資源相關活動,比如招聘、培訓、團建的時候,公司的中高層才是我們真正的“大客戶”,由于每個層級的“痛點”“尖叫點”不一樣,我們必須在關注精力的投入上有所側重。


公司的高層決定了人力資源部做事的方向,中層決定了做事的內容,而基層的建議可以在活動形式上作補充。


為什么說員工滿意度是一個陷阱呢?從上面的案例可以看出,員工提出的建議大多集中在活動形式上,而如果HR只注重表面功夫,甚至不惜在形式上花大價錢,那么必然離業務內容、戰略方向越來越遠,做得越多也就錯得越多


也許老天總是不給世人一些皆大歡喜的結局,上面這個故事還沒有結束。


在W女士組織的那次團建活動結束后,我正好有機會到該區域做管理會議。


從現場來看,W女士在會議組織、行政接待方面非常出色,但會議結束后,我和區域總經理單獨聊天時,他突然跟我說:“院長,你長期在總部,幫我物色一個優秀的人事總監吧。”我吃了一驚:“你們不是已經有一個人事總監了嗎?怎么,不合適?”


這位區域總經理接下來說的話很值得HR反思:“我需要的是一個真正能幫我解決問題的HR,不是一個居委會大媽。”


那一刻我想了很多——關于人力資源工作的定位、價值呈現。


居委會大媽負責社區里家長里短、雜七雜八的瑣事,離戰略、業務非常遙遠。


一個居委會大媽,即使她讓社區里所有居民都滿意,但隨著時間的推移,她依然逃脫不了被業務出身的領導淘汰的命運。


為什么總有人說HR吃力不討好?這或許是最重要的原因。


人力資源管理者不要期望從行政角度尋找自身價值,而要從業務內容的關聯性上思考自身存在的意義,這才是HR密聯業務的本源思考。


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