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十強管理咨詢機構:組織轉型的成功必然來自文化的轉變|思博企業管理咨詢

2019-08-14 09:39瀏覽數:63

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上世界80年代初,GE遇到了一次大的危機,組織機構林立、官僚氣氛嚴重,再加上第三次技術革命的影響,使其在市場上不斷被日本企業超越。眾所周知,杰克韋爾奇先生拯救了這只巨無霸,用“數一數二、精簡機構”的做法告訴華爾街及世人“大象也能跳舞”。

它的成功之道也被當時很多深陷泥沼的企業奉為至寶,大刀闊斧地開展改革。不過他們的大多數沒有GE那么幸運,不僅沒能翻身,有的反而因此元氣大傷、很久之后才恢復,更有甚者再也沒有復原。


為什么同樣的管理措施但結果迥異?原因是模仿者只學習了組織調整的“皮”,忽略了其中的“神”。韋爾奇對組織結構做物理“精簡”的同時,在“文化重塑”上付出了大量的努力。
在精簡機構的最初幾年,雖然財務指標立刻變得好看,但是存在不少隱憂:那就是機構雖然精簡了,但是那些事并沒有少;甚至因為機構少了,每個人分攤的事情更多了。由于管理層被壓縮、精簡,大量基層反應的問題、其他部門提出的方案,反而因為決策者時間有限被拖延,這加劇了組織反應的僵化。不少管理者、骨干因此擔憂企業未來、悲觀而離開。


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每種組織管理模式,都需要配套的文化才能發揮其光芒。試想一下,如果身處智能時代的組織管理模式,仍然用小農時代的思想來思考、解決問題,智能組織的效果一定大打折扣、甚至南轅北轍。
因此,組織管理之后,韋爾奇先生還花了不少時間和精力在轉變管理者和普通員工的行為思想模式上。而這些在組織管理結構背后的努力和付出,并不為大多數模仿者學習和了解,所以他們東施效顰,跟著標桿精簡了機構、壓縮了管理者編制,但帶來的僅僅是財務指標上曇花一現的好處,便立刻陷入了更深的深淵。


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這其實是很多組織轉型失敗的原因。組織轉型不僅僅是結構的調整,還應該包括制度流程和文化的調整。

問題來了:要怎樣做才能建立、培養適合新組織管理的文化呢?

第一個觀點是,成年人的思維、行為模式已經基本定性,特別是以前越是成功的人、越有思維頂事,因此期望員工自我覺醒、自我轉變,這種理想不太現實。

就拿國家這些年天天講的安全、環保為例,如果沒有三令五申還有嚴苛的處罰,恐怕沒有多少人會主動自動地實施。即使這樣,也仍然有人小動作不斷。可見要轉變員工的行為和思維模式是一項艱巨的工程,必須借助一定的配套措施來實現。

比如必要的理念灌輸。轉型過程中,需要旗幟鮮明地告訴員工當前的管理導向,為什么調整以及鼓勵什么、不鼓勵什么,杜絕空洞的理論講解。很多時候,一項管理措施的夭折,不是因為它不好而是不被理解,不理解就是因為講的少、沒有講清楚。這些理念有時候需要要反復講、講反復,才能收到一定的預期效果。只有理念達成一致,才能轉變為行動力、執行力。

第二個觀點是所有的轉型,都是一把手工程。

有一部分一把手調整完組織結構后,就去關注“更為重要的事情”,期待“底下人”能把這些工作運轉起來,這種奢望不切實際。一把手對企業運營管理、各項決策,管理層的重視度決定了執行力度。如果一把手的注意力僅僅停留在組織結構如何調整,那么結果一定是 “穿新鞋走老路”。一套完整的組織體系,除了結構,還有責權、做事程序、信息管理溝通機制等等,這些可以由下屬來制定拿出一套完美的規則,不過缺少了一把手的重視,沒有幾項能夠被不走樣地執行。在這方面,一把手發揮的作用不僅僅是在各種場合做理念灌輸,還要在制度執行中維護“按規則辦事”的制度執行者,為他們保駕護航。

第三個觀點是文化轉型需要時間培養,需要循序漸進;一步登天、立竿見影基本不可能。

“外化于行、內化于心”,文化代表著員工的行為準則和規范,它是組織成員長達數年、逐步建立起來的行為共識,同樣要打破這一習慣,需要一定、甚至更長的時間。在這段時間里,除了灌輸理念、不斷的優化制度流程之外,需要持續、組織開展必要的活動。活動不僅能突出想訴求的理念,更重要的是通過活動取得的成果后可以增強組織成員對理念的信心,形成正向循環、漣漪效果,價值觀從核心成員逐步推向全體成員。這一切都需要一定的時間才能實現。


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